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县域市场不同于一线和二线城市，有着自身鲜明的特点，是乡土气息孕育下的熟人社会，历来有讲情优先于讲法的传统。把握县域乡土文化特点对县域支行明确目标市场和目标客户有着重要意义。
(一)从业务特色上看，一是对公客户主要以中小企业所支撑的实体经济为主。从经济结构上看，整体上吕梁区域仍然以煤焦铝等重工业以及由此产生的上下游贸易链企业为主导，这些行业支撑着整个区域普通老百姓的就业空间，因此相比较于一二线城市的产业结构而言，其抗下行周期影响的能力可能更弱，行业的周期性对县域客户的影响较大。二是优惠扶持政策多。吕梁13个县，9个贫困县，扶贫政策的倾向性较大，而且在国家实施新型城镇化和农业现代化的背景下，各级政府针对农田水利建设、农村基础设施建设、种植户养殖户的投入以及各种补贴资金非常丰富，同时包括农村林地、农地、宅基地等在内的各种综合改革试点都在大力推进，一些重点项目也选择在县域落户，政策支持的力度非常大，其中的商机不容错失，需要总行在认真分析研判县域市场的前提下，将这块市场找准抓牢。三是劳务经济特色明显。老百姓的收入和创业有着明显的劳务经济特色，特别是贫困县的乡镇地区异地务工、经商人员占比较大，每年带回的资金总量非常可观，针对这部分资金和客户，有强力拓展空间。
(二)从县域客户的营销特点看，有两大市场、三类客户从对公存款看，县域机构客户占据重要地位，特别是机构客户形成的存款量大且较稳定，往往可以占到当地经营的相对较好的银行对公存款的三到五成，而且机构客户还能联动带来大量其他的资源和业务机会。
从客户规模划分，县域客户以大众小微客户为主，主要是以各类民营企业、小微企业和个体工商户为主，大中型企业和个人中、高端客户资源相比一二线明显偏少，主要原因是中高端客户考虑到老人需要的医疗资源和小孩需要的教育资源，导致中高端客户流向一二线城市的体量越来越大。
从客户营销的难易程度看，县域支行独特的熟人社会使得关系营销特色明显，业务拓展中受人际关系因素的影响非常大，客观上导致银行的品牌优势、服务优势、产品优势有时无法充分发挥。因此，县域支行必须充分结合县域市场和客户的特点，找准当前的商机，把握未来的先机，有针对性和前瞻地进行人员招聘、市场开发。
所以把握 三类客户、两大市场应该作为县域支行当前和未来的主攻方向。
1.三类客户。一类是机构客户，县域地区市场化程度相对较低，政府对经济金融资源的分配具有主导地位，抓住政府实际上也就抓住了市场竞争的主要矛盾，占据了制高点，因此，当前必须将政府作为最大、最优质和最重要的客户来维护，特别是以财政、社保、公积金、水利、土地和重大建设项目等政府主导领域为重点，抓好财政龙头，服务好地方重点项目和重点企业，最大程度赢得政府支持。这类客户建议总行在县域支行的人员招聘上，对有政府资源背景的人员，降低其他门槛，强力吸收这部分人员充实到县域支行队伍中，能起到较好的效果。
二类是总行授信类客户，这与县域产业特点相适应，目前全省有一定规模的民营企业均为我行的授信客户，要充分利用好现有的存量授信客户资源，开展链条式营销，比如针对授信客户，要打通其整个链条，以及相关企业的股东和高管、员工等各关联方面，做到开立账户、支付结算以及各种主要产品公私联动的全覆盖。但是，目前存在的问题是，在县域经济中发挥作用较大和影响力较高的民营企业2013年均上收的能源事业部，受能源事业部上收的影响，实质上异地分、支机构对这部分企业的粘结度和话语权均很小，导致开展链条式营销存在很大的障碍，建议总行从考核导向上整体考虑能源事业部客户与异地分支机构的联动营销。将会成为县域支行发展的潜力增长点。
三类是长尾客户，这是基于县域地区经济社会发展状况决定的，从县域客户的结构看，不管是对公还是对私，高端客户资源总体上比较有限，而且这类客户的维护拓展成本非常高，市场争夺已经是一片红海，但小康客户资源非常丰富，包括小微企业、各类商户等多种类型，同时这些客户的忠诚度一般比较高，抓住这部分客户可能比仅仅单纯地营销本地高端客户的实际效果更好，但是该类型客户需要总行出台相应的支持小微企业、商户的存贷一体化的产品，比如在吕梁小微商户做的较好的民生银行，有(T+O)POS机具+储蓄卡+流水贷等相关产品，致使商户对其忠诚度很高，倘若我行有类似的产品，将对县域支行抢占大众客户市场有很大的帮助。
2.两大市场。一是城镇化和新农村建设形成的大市场，目前吕梁区域市民占比要远远小于农民的占比，农商行、信用社和邮储银行在农村、农业这类市场占有主要的优势，但是随着县域城市基础设施建设、农业基本设施改造和建设、保障性住房建设等，以及伴随建设改造产生的代发、代偿等业务;随着撤村建居 (即撤销村委会，将若干自然村进行合并建立居委会)、地质灾害治理、资源型村镇的整体搬迁以及新农村建设的推进，使城镇居民的范围成倍增长，城镇居民集中之后必然将在农保、医疗、教育、消费等民生领域产生大量的需求。应该说这些领域需要总行未雨绸缪，使县域支行有相应配套的产品，针对乡镇农村客户的特点在这些领域做好深耕细作的准备。
二是县域务工创业人员形成的大市场，人口输出一般在县域地区都不同程度存在，现有的村镇结构体系中，都有大量年轻劳动力在异地务工创业，老人小孩留守农村，年轻劳动力每年带回的资金总量非常可观，针对这部分市场的拓展，首要的是在思想上做到三个破除：即破除对务工人员经济实力的低估，据了解，这部分在外务工的人员中，每人每年在外务工的纯收入约在3-5万，8—12万元左右不等，比如像吕梁山护工等形成产业链和一定知名度的务工人员，如夫妻双方均在外务工则家庭年纯收入可达15万元以上，而且由于在外务工开销支出非常少，一般这些收入带回之后除少量供家庭留守成员使用外，大部分都是形成定期存款;破除对务工人员接受新事物能力的担忧，从客户经理在企业为员工办理手机银行的了解程度看，中青年务工群体，实际上对手机银行等新渠道的接受程度非常高，而且养成了非常好的使用习惯;破除对营销务工市场实际效果的怀疑，从客户经理营销情况看，只要找准务工人员的集中地区和关键人员，建好网点一乡镇联系人一目标客户这套网络，营销基本上都能取得预期效果，可以说由于这类市场同业的拓展还处于起步阶段，很多还处于处女地状态，营销起来成本低、效果好。但是拓展这个市场需要特定的时点，需要乡镇一级的公关，需要部分相关费用的支撑，需要移动开卡机具升级，开通具备转账功能的手机银行、网银等功能，提高服务效率，这些问题均需要总分支联动解决。
二、在网点建设所涉及的人员配置方面。
县域网点的人员目前确实存在不足，究其原因除网点自身配置原因外，主要是由四个方面的因素所导致：一是客户因素，这与当前客户的交易习惯有关，县域支行目前老龄人口的比例在逐步加大，但是这部分人群均有一定的积蓄，而大龄、老龄客户仍然习惯于在柜面办理各种业务，增加了人力资源的占用;二是网点运作因素，目前网点承担了大量的非核心事务性业务，占用了宝贵的人力资源，比如县域分支机构无自己的现金库、柜员机维护、离行式自助加钞等就占用了员工很大一部分的有效工作时间，三是业务处理的自助化程度不高，还有大量简单业务要求客户必须到网点办理。四是网点人员流失率较高，甚至在员工之间一直流传着这么一句玩笑话：有能力的都跳槽走了，剩下的都是没有能力的，想走却走不了的。虽然是一句玩笑话，但应该引起思考：运营制度是否更该人性化、操作流程是否更加优化，零售产品是否更要创新，公司业务上收之后是否更应做好与县域支行公私联动的衔接。
针对解决人员不足的问题，且不说增加网点人员配置，目前来看至少有两条路径可以缓解：其一，实施非核心业务外包。未来网点的一些低风险、事务性的非核心工作应当外包出去，不能让宝贵的人力资源从事一些低效低价值的工作。虽然会增加支出，但总体上是节省人力成本的有效途径，节约出来的人员可以从事市场拓展等更能创造价值的工作。其二，实施业务远程办理。一些简单、普通业务只要是通过技术手段能解决的风险控制问题，客户能自助办理的就不要柜员介入，能远程办理的就不让客户到实地办理。好地适应网络化、电子化的客户服务趋势，这也是县域支行缓解网点人员不足的途径之一。
三、从财务资源配置方面，县域支行竞争力在逐渐加大，开业较早的支行发展逐渐进入瓶颈期，财务资源配置也出现了新的情况，不管是人力基础费用还是营销费用增量都极其有限，有的甚至是负增长;信贷资源的上收，加之县域体量总体上也比较有限，与经济低谷新常态基本合拍;人员增长依然受到限制。以往靠资源投入拉动业务增长的模式已经很难行得通。新常态下资源配置需要把握三个方面：一是总体上遵循一个导向，即以业绩导向，坚持以业绩增加值挂钩为核心的薪酬分配制度，激励价值创造，体现对核心业务和价值创造链前端的发展要求;二是健全两个体系，即横向到边、纵向到底的多维考核体系，以及客户维度的资源配置体系(即按照所维护全量客户配置基础性维护费用，对新拓展的客户按照客户类型和价值贡献配置专门拓展费用)，有多少客户、有多大贡献相应配置多少财务资源;三是优化配置模式，除员工薪资、网点运营等固定的支出项目外，其他资源尽可能地都纳入弹性项目中实行动态配置和调整，让资源随着战略走，高目标高贡献的给予高配置，低目标低贡献的给予低配置，实施主动过程管理，引导全力以赴抢市场。
四、从县域支行的功能定位方面，一方面，传统业务和传统市场在相当长一段时期内仍然是重点，依旧会占据较大的比重，毫无疑问必须抓紧抓牢，不能轻言放弃。另一方面，对于市场正在发生的变化、对于行业即将到来的变革，县域支行必须未雨绸缪，不能用传统方式来开展新型业务、迎接新兴市场，所以总行应该配套制定前瞻性新的转型战略措施。
明确一个目标定位，就是要改追求大而全为打造强而精，把握城镇化、新型农业化和网络经济发展机遇，适应当前市场特征和未来市场趋势，围绕三类客户、两大市场，实施双头鹰错位发展战略，在坚持传统银行业务发展战略的同时，定向精准拓展网络金融市场和县域特色市场，打造具有鲜明县域特色的支行。
县域市场有着不同于一二线城市的特点，但实践中，总行对异地分支机构在经营管理上很多是套用直属行的办法，导致了一些问题，另一方面能源事业部与异地分支机构客户资源共享不够，联动营销滞后;在业务授权上控制过紧，特别是在经济下行期大量权限上收，加之存在条线分割，使县域支行难以适应县域客户小额、快速、灵活的现实需求。因此，总行需要进一步优化异地分行管理架构，以适应县域市场的特点和未来发展趋势。总行可以探索区域业务审批部模式：一是在组织架构方面，下沉异地分行层面的县域业务审批部，明确业务审批部门定位和职责，直接联动到县域支行，直接参与一线的营销、业务指导和业务审批，且终生负责制，规避道德风险的同时，将把控风险的职能前移，其考核与绩效管理直接与整个异地分行的发展、风险把控情况挂钩。
二是在产品创新方面，每个区域有每个区域的行业特点，需要根据各个区域的特点，开发推广相应的产品，很多市场是需要探索，因此为有效把握先机，分行必须要有县域产品创新与市场推广的产品经理，创新一些符合地域特征的产品，现在管理基础较好的支行进行新产品的试点与推广，经过一段时间的验证和积累经验后，再进行区域全面推广。
三是服务和销售平台，从常规业务中脱身出来之后，县域支行有两项业务仍然要成为重点：一个是信贷业务，主要是通过信贷或相关表外业务为客户解决筹集资金的问题;另一个是理财服务，为客户解决使用资金获得收益的问题。基于这种认识，当前和今后一段时期县域支行的营销运作模式需要朝着三个联动的方向发展，即公私联动 (支行要能够综合应用对公对私各类业务，网点零售客户经理应该和分行对公业务团队共同建立综合营销团队，才能够有效推动对公对私各类产品。)、资产负债一体化 (单纯营销负债业务一没有抓手，二没有竞争力，所以除了营销负债业务外，还必须能够经营资产业务，特别是一些小额化、批量化的针对商户的信贷产品，以资产带动负债，以负债促进资产。)、传统新兴联动 (除了能提供各种传统银行服务外，还要能够提供各种跨界的和我行的各种新产品与服务)。应该说，这些趋势预示着未来县域支行将有更多高技术含量的工作，无疑就会对人员素质提出新的更高要求，建议总行应该做好相应的规划，提升员工整体的素质，以适应县域支行未来业务重心的转移。
五、从员工的科学考评体系方面。业务发展和转型，人的管理是其中的一个关键环节，实施这项工程主要是如何适应未来的精细化管理，发挥好人的作用。目前，县域支行基本没有一套完整、科学、全面的评价体系，只是沿用条线出台的本条线的考核办法，但是按照今年分行对支行的考核体现的改变，原有的考核评价办法总体上不太能适应县域支行的体系化、系统化管理，导致实际工作中，在员工的岗位安排、绩效分配等重要事项上，存在一定的不合理性，衍生了一些负面效果。因此，要实现充分的激励约束和资源的有效配置，就必须建立一套科学完备的员工评价体系，当然这比较复杂，而且牵动面广。这一体系需要有三个特征，即区分序列，分岗排位;指标明确，量化直观;综合评价，全面挂钩。依据其岗位工作的内容明确考核分项，再按照工作的价值和重要性程度设置权重，评价结果与薪酬绩效、年度考核、职业发展等相挂钩，真正发挥出激励约束、科学决策、促进发展的功能和作用。古人云郡县治则天下安，县域自古以来都是国家稳定发展的基石。对县域支行而言，也应该是商业银行在新常态下实现新发展的一片沃土。但同时县域支行的转型发展迫在眉睫、刻不容缓，其中还存在很多困难、问题和未知，是需要不断探索和实践的。
1、为推进“特色支行”建设，积极拓宽经营思路，不断加强机制、体制建设，在授权管理、考核激励、资金管理、担保方式及团队建设等方面大胆创新，为特色支行创建开辟“绿色通道”，加快“特色支行”建设步伐。
2、一是完善实施方案。在吸收借鉴同业经验的基础上，继续在《特色支行建设方案》的框架内制定相关的政策、制度、细则，进行明确的业务授权，为支行开展特色服务建设提供政策和制度保障。
3、二是调整管理架构。按照现代化商业银行经营管理体制的要求，重新调整支行业务组织架构，在市行方面重新整合与支行开展特色服务关系较为密切的部门，使它们各自的职责更加明确，从而对特色支行建设的支持和连接更加严密;在支行方面，对支行科室设置进行改革整合，进一步明确“二线为一线服务，一线为客户服务”的理念，为业务的营销拓展提供系统化、专业化的支持。
4、三是扩大贷款审批权限，简化贷款审批环节。对特色支行的特色业务，根据其产品特点及风险管控能力，适度扩大支行的贷款审批权限，给予特色支行更大的自主权。在贷款额度、期限、利率及担保方面给予特色支行充分的自主权，允许特色支行对目标客户给予一定的小额信用贷款授信，并自行确定贷款利率浮动幅度。对特色信贷业务简化信贷审批程序，开辟贷款绿色通道，缩短办理业务的时间，提高工作效率，及时满足客户的资金需求。
5、四是建立科学考核机制，强化正向政策激励。大力探讨实施差异化考核政策，对不同的特色支行探讨实施不同的考核管理，引导激励支行发展特色经营，实现自身业务的快速发展。不断完善综合考评机制，尤其是信贷考核机制，设定科学的考核指标。如对信贷质量的考核，尝试改变原来形成不良逐笔追究的“零”容忍度做法，科学设置不良率的容忍度指标，规定凡控制在容忍度指标以内的，不进行绩效处罚，不影响综合考评。建立尽职免责制度，客观公正地确认特色支行不良贷款责任人应承担的责任，经认定为“尽职”的，免于责任追究，真正做到尽职者免责、失职者问责。
6、五是加强内部资金调配，确保业务拓展需要。为确保特色支行全力推广特色业务，一方面采取压降集团客户和单户大额贷款、主动营销小企业客户和特色业务的措施，通过信贷结构的调整将资金真正用到小企业及特色业务上，不断提高小企业贷款和特色业务贷款占比;另一方面，加强支行间资金的调剂力度，对特色产品推出多、特色业务发展快的支行优先给予资金支持，确保业务拓展需要。
7、六是创新担保方式，满足客户需求。根据不同客户和产品特点，推出借款人互保、多人联保、商户联保、经营业主联保等多种担保方式，切实解决个人及小企业贷款担保难的问题，并有效控制和防范信贷风险。
8、七是推行综合客户经理制，实现营销主动化。面对小企业数量众多、点多面广这一难题，应积极转变营销理念，在全行大力推行综合客户经理制度，通过竞聘上岗、公开选拔等方式，将业务骨干充实到综合客户经理队伍，实施以2-3名客户经理组成服务小组的营销作业模式，主动走入市场，走街串巷宣传自身业务优势，营销小企业贷款业务及相关金融服务，真正变被动营销为主动营销。
9、同时，根据各支行所处地理位置和客户资源状况，实行划分区域营销，引导客户经理贴近批发市场或社区，全面深入了解客户金融需求，帮助制定融资规划，拓展融资思路和贷款渠道，做自己熟悉的客户和业务，在服务中让客户得到更多便利、更多实惠，在服务中体现各个支行的特色。此外，实行客户经理一站式服务，并适当扩大支行行长的审批权限，使客户经理营销的信贷业务能够尽快得到批复，增强应对市场变化的灵敏度。
《论语子路》中，孔子说：其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。意思是说：管理者自身端正，能作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来，反之，纵然管理者三令五申，也得到不到服从与拥护。作为一行之长，要“坚持身体力行，带活一支队伍”，下面就如何带好一支作战部队，当好一名支行长浅析几点个人看法。
支行长说小不小，管理着支行近百人。说大不大，上有总行、省行、市行三级机构的管理，自主权不大。但上有千条线，下有一根针，要当好支行长，必须能在组织管理、业务发展、风险防控这三把利剑上行稳致远，犹如“刀尖上的舞者”。
一、抓好队伍建设，构建和谐氛围
1.加强自身素质，培养领导魅力。支行长作为管理上的引路人，这也极大考验着支行长的领导魅力。“领”强调以身作则，支行长必须是先知者、先行者。“导”强调引导和促使所属成员实现共同愿景。作为一把手，要承担责任，对上级负责也对员工负责，要时刻提醒自己就是一面镜子，员工、客户时刻都在关注你的一言一行、一举一动。因此要不断加强自身修养，时刻更新业务知识，提高综合管理能力；日常工作中要保持乐观，遇困难不露难色；业务发展要上规模、上效益；基础管理要上能力，上凝聚力，做到会“打江山”、更要会“守江山”。邮储银行长沙县支行经过近5年的快速发展，各项业务虽存在薄弱环节，但整体效益已上一定规模，如何守住家业，挣大家产也是支行班子下一步以及未来的长远目标。
2.团结班子，发挥班子战斗力。一个团结、强有力的领导班子是发展的根本保证。班子强，则支行强。班子团结，满盘皆活。支行长要认识到自己在团队中的重要作用，率先垂范，带头落实各项政策制度，注重班子分工与相互沟通，充分发挥支行班子的集体领导力量，坚持民主集中制原则，不搞独断专行。今年11月，长沙县支行全新的领导班子到位后，随即对班子成员分工进行了调整，将业务发展重点分派至各副行长，各项决策由行办会共同研究确定。班子间优势互补，形成合力。
3.以人为本，打造强有力的团队。一个强有力的团队能对支行各项业务发展起到较好的推动作用，而一支能作战、会作战的队伍则是根本。带好队伍、打造团队凝聚力，是支行长管理、协调、引导等能力的重要体现。一方面要深刻沟通，及时传导和践行上级行的战略决策，做好业务开展沟通，人员的规划。另一方面要选对人、用好人，坚持德才兼备的原则识人。
一个支行，人是生产力最活跃的因素，学会用人是支行长的必修课。一直以来，我都告诫自己：如果员工业务素质、管理水平、营销能力不足，那只能说明领导者的能力还存在问题。因此，支行长应炼就一双慧眼，注重锻炼和培养“千里马”，要制订科学的选人用人机制，明确用人导向和用人标准，通过公平公开的竞争，严格用人程序和用人纪律，让想干事的人有舞台，让干成事的人有奔头，人尽其才发挥特长，打造一支招之即来、来之能战、战之必胜的团队。目前支行已重点打造小企业、经车、个商及小贷团队，由主管副行长直接管理团队，省去了管理中的环节，沟通更直观、有效，对于业务的发展起到一定推动作用。
4.关爱员工，巩固团队力量。一个有爱的集体方能凝聚员工力量。员工是支行最重要的资源，是团队主力军，失去员工就失去事业。一个团队要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须有一个坚定的核心带好队伍。市场如战场，没有凝聚力的团队，必然打不了胜仗。支行长要做到：在团队的能力结构上，不求趋同，而求互补；在团队的目标上，不讲究领导权威，而讲究求同存异、力促统一；在团队的管理上，讲求制度管人和开放式沟通原则。支行一方面应及时关注员工思想动态，另一方面要充分搞好企业文化建设，构建和谐、鼓舞人心的氛围。通过抓教育培训，从知识、技能、习惯等方面对员工进行全方位培训提高员工素质；通过注重后备梯队建设，定期做好网点行长、客户经理、风险管理等后备人员储备工作，不断充实支行后备人才库。
二、狠抓业务经营，争创良好业绩
专注是一种力量。作为支行行长，首先要明确支行的发展方向和目标。而这种目标的制定，应是基于充分了解、分析自身所在区域环境、客户结构、业务特点等要素后得出的科学研判，作好支行整体的短、中期规划的同时，帮员工制定各自职业生涯规划，将支行的愿景和员工的理想统一，形成合力，营造一个齐心协力、众志成城的良好氛围。长沙县支行所处地域人口密集，规划完整、企业众多、经济环境优越，对于支行的发展具备得天独厚的地理优势，但区域环境的发达也势必造成同业竞争的压力。长沙县支行目前收入及利润规模双过亿，排全省一级支行前列，而对标全国强县，打造县支行为全国大县、强县是支行专注的目标。要实现这个目标，切实提高员工归属感，仍需强化执行，不断创新，做强弱项业务，壮大零售贷款、金融市场、国际业务等。
执行是一种手段。支行长一方面明确目标，制定详实可行的规划，组织指挥支行各团队开展业务，在充分调动员工积极性、创造性开展工作，建立有效的考核分配机制的同时，支行长这时就要起到一个监督考核者的作用。监督考核容易得罪人，但监督考核又是支行长必须做的事，只有狠得下心，抹得开面较真的监督考核，支行的执行力才能上得去。与此同时，在执行监督考核职责时必须做到：一碗水端平，公平对待每一位中工，有功必奖，有过必罚，功过分明，做到严谨又不失方法。
精益求精是一种方法。“精”是精细，“精”是精神，简面言之，作为支行长，要通过精细化的管理和经营，形成支行特有的优良文化和精神，并使之得到沿袭和传承，让团队中的每一员都能感受到强烈的归属感和荣誉感，从而激励着员工更加专业、敬业、乐业。落实到实处无非以下几点：
1.运筹帷幄善谋划：支行长应及时传导上级行的各项精神、战略思想、并做好带着践行的榜样。敏锐把握市场动态，规划核心业务的发展，找出营销突破口。
2.冲锋陷阵带头营销：充当支行的“首席客户经理”，亲力亲为、找准市场，重点项目带头营销。重点业务亲自抓，充分整合客户资源。
3.长抓不懈督办业务：通过电话、手机短信、现场会议等形式，对支行副行长、支行中层、网点负责人、团队长甚至客户经理直接督导。重点督办核心业务指标、重点项目指标、客户营销进度、项目进度等。
4.绩效管理不松懈：要吃透上级行绩效考核方案，对支行的绩效完成情况做到心里有数。做好对下属绩效辅导和沟通，考核结果到位。
三、树立创新发展意识，拓荒实干
没有勇于创新的意识只能落后于人，没有匠心独具的产品难以引领市场，抓创新就是抓发展，谋创新就是谋未来。支行长作为创新的先行者：首先，善谋。支行长要学会看报表、看数据，善于分析全行经营的高效、长效业务，长板、短板业务，再找到解决的办法。其次，善行。即五个先行，创收我先行、走访我先行、创新我先行、服务我先行、清收我先行。第三，善干。资产长沙县支行要进一步做大做强，还需通过创新服务方式，主动走出去，优化流程，提高效率，才能做大规模、做出特色，取得同业竞争优势，在县域获取业务主动权。
大道至简、知易行难！本立而道生、才聚而蓬勃、择善而固执！作为一名支行长，具备优秀的责任心，带好队伍，能打仗是根本；保持进取心，不畏困难，奋力前行是一种积极状态；常怀敬畏之心，坚持自重、自省、自警、自励，是一种职业道德。我也将常以此自勉，当好领头人，带好队伍，抓住机遇，迎难而上，为进一步将长沙县支行打造为大县、强县支行不断努力。
